Liderazgo en tiempos de incertidumbre

Luna Rodríguez

Coach certificada por la Federación Internacional de Coaching (ICF). Profesional en talento humano. Senior manager learning and development for continental Europe region de la firma internacional Hogan Lovells.

 

La pandemia producida por el covid-19 ha trastocado todos los aspectos de nuestras vidas al unísono y de un día para otro, dejando huella en nuestra salud física, mental y emocional, e impactando en nuestros negocios, finanzas y relaciones.

 

Sabemos que no podemos controlar el curso del virus o sus consecuencias globales. Mientras que sí podemos y debemos tomar medidas para responder de manera adecuada, amortiguando todos estos impactos negativos y adaptándonos a las nuevas condiciones.

 

Tenemos la oportunidad de aprender de esta experiencia, salir reforzados y así poder estar mejor preparados para una recaída o para una próxima crisis futura. Porque si después de algo tan impactante como lo que hemos vivido, volvemos exactamente a los mismos procesos y a las mismas formas de trabajar y de relacionarnos, sería un sinsentido.

 

El que no aprende de sus errores está condenado a repetirlos

 

Esta pandemia ha generado una gran inestabilidad, que a su vez nos provoca una tremenda ansiedad, la cual es básicamente el miedo a un futuro incierto: ¿me contagiaré?, ¿perderé mi trabajo?, ¿recuperaré a mis clientes?

 

Nuestra habilidad para solucionar problemas o relacionarnos con otros disminuye cuando nuestros niveles de ansiedad aumentan. Incluso nuestro sistema inmune se puede ver realmente afectado. Para mitigar esos niveles de ansiedad y reducir el miedo al futuro incierto, necesitamos buscar estrategias que nos ayuden a ser más resilientes y adaptables, así como originar comportamientos y acciones que nos den estabilidad, focalizando nuestra atención en aquello que es predecible.

 

Liderar en tiempos de crisis

 

Liderar significa ser el primero, dar ejemplo e influenciar de manera positiva al resto de la organización para conseguir objetivos comunes. Los momentos de inestabilidad como los actuales son ideales para hacer destacar realmente a quienes son los líderes de la firma, independientemente de su título o nivel salarial. A continuación, un listado de buenas prácticas para liderar en tiempos de crisis.

 

Las cinco imprescindibles

 

 

Comunicación clara, consistente y regular

 

La comunicación, siempre importante, es decisiva en momentos de cambio. Es fundamental comunicar con mensajes claros y consistentes, asegurándonos de que todos los líderes transmiten el mismo mensaje y las mismas prioridades.

 

Usar el mismo mensaje para abogados y personal de soporte. Todos los equipos tienen un impacto en el negocio y forman parte de él, por lo que todos necesitan escuchar el mismo mensaje corporativo en momentos de cambio.

 

Prestar atención no solo al contenido del mensaje, lo que se dice, sino también a cómo se comunica. Es necesario transmitir calma y confianza, incluso cuando la respuesta es “no lo sabemos” o “no hay cambios desde la última comunicación”. Los empleados quieren saber lo que ocurre, incluso cuando las noticias no son positivas.

 

Para comunicar situaciones difíciles (coronavirus, restructuración, etc.) evite palabras absolutas como “siempre”, “nunca”, “imposible”, “todo” o “nada”. Y ofrezca información objetiva y específica.

 

Use el poder innovador de su organización

 

En mi experiencia profesional, habré tenido 15 diferentes supervisores. Uno en particular, Andrés, destacó por su liderazgo en tiempos muy complejos y de grandes cambios organizacionales. Supo comunicarse con el equipo frecuentemente (cada semana), con calma, confianza y, también, con vulnerabilidad, diciéndonos claramente cuándo “no podía darnos la información” o cuándo “no la sabía”.

 

Además, organizaba sesiones grupales en las que nos preguntaba cómo nos sentíamos, nos escuchaba con calma e interés real, dándonos la oportunidad de generar sugerencias para manejar esas circunstancias de incertidumbre conjuntamente, de manera proactiva. Y no solo no reaccionaba negativamente al feedback y a nuestras respuestas emocionales, sino que tenía la capacidad de focalizarse en las sugerencias útiles y ponerlas en marcha casi al día siguiente, siempre que fueran plausibles y añadieran valor.

 

Vivir un cambio organizacional con un liderazgo de este calibre es mucho más enriquecedor que tener a un líder esquivo, reactivo, temeroso de aprender y de involucrar a su organización en el cambio.

 

Después de una crisis como la que hemos sufrido, las personas necesitan compartir sus sentimientos, para que no se queden incrustadas y corran el riesgo de impactar negativamente en el ambiente de trabajo o incluso en el desempeño. El esfuerzo invertido en este ejercicio a la vuelta de la crisis ahorrará mucho tiempo a medio plazo en conflictos y tensiones innecesarias.

 

Establecer un propósito común

 

Estas comunicaciones durante la crisis podrían ser grandes oportunidades para fomentar el sentido de propósito común en los equipos y la firma (meaning and purpose), y así ayudar a descubrir y entender cuál es el impacto del liderazgo a nivel individual y organizacional. Es una función básica del líder crear y comunicar una visión de futuro. Respecto a este aspecto, pregúntese:

 

1.         ¿Cómo comunica, y con cuánta frecuencia, los objetivos y prioridades de la firma?

 

2.         ¿Saben a dónde se dirige la firma estratégicamente y cómo su trabajo individual ayuda a cumplir dichos objetivos estratégicos?

 

Crear estabilidad dentro de la inestabilidad

 

Focalícese en aquellas cosas que se pueden controlar y en las que el abogado mantiene cierta autonomía. Ayude a su equipo y organización a redirigir la atención a aquellos elementos que se mantienen estables y predecibles, como por ejemplo procesos de trabajo, operaciones, valores de la firma, objetivos comunes, políticas, etcétera. Esto contribuirá a la calma y a crear sensación de estabilidad y regularidad, ayudando a reducir la ansiedad.

 

Crear rutinas y rituales de comunicación que los empleados puedan esperar de manera regular para ayudar a manejar la incertidumbre.

 

Fomentar relaciones sociales de apoyo y colaboración

 

Las relaciones sociales y redes de contactos son piezas fundamentales para nuestra resiliencia sicológica. Refuerzan nuestro sistema inmune, apropiado si queremos protegernos de un virus como el actual. También incrementan la felicidad, la satisfacción, el engagement e incluso aumentan nuestra esperanza de vida.

 

Anime a sus abogados a conectarse frecuentemente por videoconferencia y teléfono con sus equipos y redes de contactos. Pero también con amigos y familiares. La profesión legal puede ser, según la Harvard Business Review, la más solitaria, seguida por las que desempeñan ingenieros y científicos.

 

Su mejor versión

 

Como líder de la organización, usted marca el tono y el ritmo. Por lo tanto, necesita, primero y ante todo, cuidar de sí mismo. Para ello debe velar por cada una de estas áreas de resiliencia:

 

La física: cuide sus horas de sueño, su dieta y practique ejercicio físico.

 

La emocional: conozca sus activadores emocionales positivos y visualícelos frecuentemente. Pregúntese cuáles son las actividades, personas, lugares, etcétera, que lo hacen sentir bien y por qué. Conozca también sus activadores emocionales negativos. Actividades, personas y comentarios que le hacen sentir enfado, tristeza, frustración. Una vez que sea más autoconsciente, intente aumentar el espacio entre el activador y su respuesta a ese estímu­lo, de manera que la respuesta sea más equilibrada.

 

La mental: busque micropausas en el día y practique su disciplina para tener momentos de desconexión a través del deporte, un hobby, un libro o cualquier cosa que le ayude a recuperarse física y mentalmente.

 

Sea consciente de que sus pensamientos influyen en sus emociones y comportamientos. Por ejemplo, si durante el confinamiento se empeña en centrar su atención en aquello que no puede hacer, es posible que ello le afecte negativamente. Si por el contrario hace un esfuerzo consciente para centrarse en las cosas que sí puede hacer, gana usted, gana su salud y ganan los que le rodean.

 

La social: cuide su red de contactos profesional, pero también la personal. Involúcrese en iniciativas de probono, citizenship o ayudando a su comunidad. Practique la gratitud y el feedback.

 

La estratégica: tómese tiempo —15 minutos inicialmente pueden servir— para pensar en:

 

•          Cuáles son sus puntos fuertes y áreas de mejora. Si no lo tiene claro, piense en sus logros pasados o pida feedback a sus compañeros o familia.

 

•          Cuáles son sus valores. Así como una firma de abogados se guía por sus valores corporativos para tomar decisiones importantes, de la misma manera saber cuáles son sus valores mejorará su autoconfianza y toma de decisiones.

 

•          Reflexione sobre cuál es su propósito en la vida y en su profesión. ¿Quién es hoy y quién quiere ser en un par de años? ¿Y por qué?

 

Cuando se trata de crisis e incertidumbre, es muy posible que no tengamos todo el control, pero lo que sí podemos controlar es nuestra reacción a esa situación compleja y nuestro impacto en los que nos rodean.