Diversidad en firmas de abogados: decálogo de ideas concretas para pasar del discurso a la acción

Paula Samper Salazar

Socia de Gómez-Pinzón

 

Mucho se ha estudiado y publicado en tiempos recientes sobre los esfuerzos de las firmas de abogados en Colombia para avanzar en la diversidad sexual y de género, especialmente en lo que toca con el nivel directivo (socios). Con respecto a las mujeres, en nuestro país y en otros de la región, el problema se puede resumir en un concepto: si bien en el nivel de ingreso de los abogados a las firmas (recién egresados en su mayoría) hay una mayoría de mujeres, los porcentajes van disminuyendo a medida que pasan los años, para llegar a menos del 25 % de los socios que son mujeres.

 

Es un fenómeno que, de cierto modo, está sobrediagnosticado, pero que no parece ceder en la realidad. En parte, porque las respuestas de las firmas han sido principalmente en el discurso, mas no en la acción. Es decir, por más que se hayan preparado políticas, manuales de diversidad, guías de contratación y retención del talento femenino, etc., las cifras no mejoran sustancialmente.

 

En otras latitudes, los estudios nos muestran que la situación de las mujeres no está para celebrar: tenemos un triple reto. Estamos subrepresentadas en las industrias que más crecen (como tecnología), somos mayoría en algunos roles que, por el contrario, tienden a desaparecer, y las cifras de mujeres en cargos de dirección no mejoran sustancialmente, a pesar de todos los esfuerzos. La pandemia también afectó, especialmente, a las mujeres.

 

Éxodo de la profesión

 

Un estudio del American Bar Association publicado por Reuters advirtió que las firmas deberán prestar especial atención al éxodo de mujeres en la profesión, causado por la desproporción en las responsabilidades personales asumidas por ellas en estos tiempos. Llama la atención que, en opinión de las mismas mujeres, todos los beneficios de flexibilidad que se han implementado en el mercado únicamente serán de real beneficio cuando también sean tomados por los hombres. De lo contrario, ellas tendrán siempre la percepción de que están perdiendo oportunidades de avanzar en sus carreras si se benefician de ellos.

 

En el mercado legal de las firmas colombianas, si juzgáramos por la tendencia de los últimos años, en los que pasamos del 17 % de socias, en el 2012, al 24 %, en el 2019, (encuesta realizada entre las firmas de la Cámara de Servicios Legales de la Andi), si no hacemos un llamado urgente a la acción, el simple crecimiento vegetativo nos llevaría a tener el 50 % de socias mujeres dentro de 26 años más. Esto no debería ser aceptable. Por lo tanto, es hora de pasar del discurso a la acción.

 

Diez estrategias

 

A continuación, se señalan algunas estrategias de acciones concretas para subir esos indicadores, no sin antes advertir que, de acuerdo con el título de este escrito, sería ideal que avanzáramos no solo en la carrera de las mujeres, sino en un concepto integral de diversidad sexual y de género que beneficie a otras poblaciones diversas, hasta el momento ausentes de la discusión en este sector.

 

1. Implementar comités de diversidad de género, en los cuales se reúnan los diferentes actores críticos de la organización: socios, asociados, personas que trabajan en la promoción del talento humano, comunicaciones, finanzas, etc. Estos comités deben fijarse unas metas al comienzo de cada año, empezando con retos sencillos y aumentando cada año. Por ejemplo, las metas del primer año pueden ser tan solo compilar las estadísticas de diversidad, número de hombres vs. mujeres, niveles en los que se requiere más acción que otros, programas enfocados a hacer visible el problema, talleres, etc.

 

2. Discutir ampliamente y aprobar las políticas de manejo de la diversidad a lo largo y ancho de la organización, pero, de verdad, no por cumplir un requisito. Es decir, debatir los temas de fondo: mecanismos igualitarios para seleccionar talento, instrumentos de evaluación y promoción, igualdad de remuneración y, lo más importante, aprobar las políticas especiales que se dirigen hacia ciertos segmentos de la población, como, por ejemplo, políticas de flexibilidad para madres, extensión de licencia de paternidad, etc.

 

3. Hacer una revisión comparativa de lo que está pasando en el mundo y con nuestros clientes. Todas las firmas tenemos clientes que nos llevan la delantera en estos temas y que comparten sus mejores prácticas con toda la generosidad del caso. Este proceso de mejora continua retroalimenta a la institución de manera muy valiosa.

 

4. Participar en los ranking de equidad de género (Aequales es muy recomendado). El solo hecho de llenar los cuestionarios de estas entidades lo confronta a uno con todas las cosas que tienen pendientes por hacer. El primer año la calificación no será la mejor, por supuesto, pero si cada año nos esforzamos por mejorar, esto redunda en la generalización de las prácticas de equidad, diversidad e inclusión.

 

5. Monitorear que haya una verdadera inclusión. Es decir, no basta con contratar gente diversa. Es necesario que el ambiente de trabajo, el entorno en el cual se desarrollan las personas, sea amable y receptivo con ellas, porque de nada sirve que contratemos personas por cumplir con un requisito de diversidad si estas no duran porque encuentran un ambiente hostil.

 

6. Cambiar la cultura de una organización es un proceso de muchos años, pero comienza con pequeños detalles. Por ejemplo, eliminando los chistes discriminatorios, modificando el lenguaje excluyente, ejemplificando las conductas que ya no son tolerables en el siglo XXI y enseñando a todos que este es un compromiso verdadero de la institución.

 

Hacer campañas de concientización para todos los empleados sobre la importancia de estos temas es costo-eficiente y sirve mucho. Obviamente, si no se cumple con nombrar personas diversas en las escalas más altas de la firma, y en particular que ellas sean quienes realmente lideran los negocios de los clientes (y no quienes van detrás haciendo las actas, preparando la documentación, etc.), pues probablemente será un discurso difícil de creer.

 

7. Incluir como parte de todas las prácticas de la firma un enfoque de diversidad: en las entrevistas de candidatos, en las evaluaciones, en la compensación.

 

8. Hacer ajustes razonables, si estos son necesarios. Si el mundo nos ha enseñado en estos últimos dos años tantas cosas, por favor, no perdamos la oportunidad de darles flexibilidad a las personas que lo necesitan, como madres cabeza de familia, etc. Es casi una garantía de conservar el mejor talento, lejos de las rigideces con las que se trabajaba hace 30 años.

 

9. Medición, medición y medición. Así como una persona quiere mejorar sus indicadores de presión arterial y, para ello, se toma la tensión semanalmente, es necesario medir constantemente cómo vamos en diversidad e inclusión. ¿Cuáles metas se han alcanzado?, ¿cuáles tenemos pendientes? Por supuesto, contar con un presupuesto asignado para el tema de diversidad e inclusión, por más pequeño que sea inicialmente, le otorga una legitimidad y sentido de realidad a este asunto.

 

10. Transparencia. El tema de la diversidad e inclusión y, en especial, los resultados alcanzados deben ser compartidos con todos los miembros de la organización y, si es necesario, también con actores externos. Cada día, las firmas de abogados somos más medidas no solo por publicaciones internacionales, sino por nuestros propios clientes, los cuales quieren asegurarse de trabajar con proveedores que sean, además de buenos abogados, buenos ciudadanos.

 

Si se ponen en práctica estas 10 medidas, quizás podamos reducir el tiempo que tardaremos para alcanzar una equidad de género en el nivel directivo de las firmas en menos de los 26 años que se ha pronosticado.