‘Legaltech’: más que herramientas disruptivas

Catalina Chaparro Casas

Abogada senior del Área de Propiedad Intelectual y Derecho de Tecnologías

GHA - Gherrera Abogados y Asociados

 

Al momento de asumir los retos impuestos por la evolución de los mercados y las nuevas necesidades de sus clientes, las empresas tienen dos opciones para adaptar y/o adoptar sus nuevos modelos de negocio: optar por la innovación incremental o por una disruptiva.

 

Por una parte, la innovación incremental permite generar ventajas y valores adicionales que consolidan la fuerza competitiva de los agentes del mercado para hacer frente a la entrada de nuevos competidores. Por la otra, la innovación disruptiva logra crear nuevos mercados a través de la competencia misma. Esta última también se conoce, según el concepto de Joseph Schumpeter, como “destrucción creativa”, en donde los modelos de negocio no se construyen con base en los factores tradicionales de precios y productos secundarios o sustitutos, sino creando nuevos factores para competir.

 

Lo cierto es que la evolución tecnológica ha ocasionado, en todos los sectores, la necesidad de ser disruptivos, y el sector legal no es la excepción. ¿Cómo reconstruir y transformar el mercado de los servicios legales de manera sostenible y en beneficio de los clientes?

 

Mark A. Cohen, CEO de Legal Mosaic y Executive Chairman de Digital Legal Exchange, afirma que para la adecuada prestación de servicios legales sostenibles se requiere, de manera integral y dependiente, un trípode conformado por (i) experiencia legal, (ii) tecnología y (iii) habilidades comerciales con tolerancia al riesgo –clave para el crecimiento, en palabras de Jordan Bryan(1)–. Sin embargo, precisa, además, que es posible que ello implique la participación de más de un proveedor(2).

 

Así, se debe entender que no existe una amenaza, exclusión, contradicción ni dicotomía entre tecnología y servicios legales. Por el contrario, guardan una relación complementaria e integral, de manera que el desarrollo de la transformación digital no solo depende de los avances tecnológicos, sino también del compromiso de la industria legal. Con la concurrencia de la tecnología y los servicios legales, estos últimos se pueden alinear con el modelo de negocio de cada cliente e integrarse a las otras áreas del negocio junto con sus respectivos objetivos y, en ese sentido, superar las expectativas de los clientes.

 

Nuevos intangibles

 

El auge de ciertos activos intangibles como (i) los datos que gestionan las empresas; (ii) los soportes lógicos que se utilizan para el ejercicio de sus actividades comerciales; (iii) las redes sociales, páginas web y número de followers que incrementan el valor comercial de las empresas; (iv) las criptomonedas y non-fungible tokens –utilizados como bienes intercambiables y medios de pago–; (v) las billeteras digitales, entre otros –distintos a aquellos activos intangibles tradicionales, como la marca, el know how, las patentes y el good will–, han evolucionado de manera paulatina –acelerada en el último año–, la naturaleza de las consultas legales y los intereses de los clientes en la industria.

 

Ello impulsó a que los oferentes de servicios legales nos adaptáramos a los nuevos retos, y ya no solo adquiriendo capacidades, habilidades y conocimientos sobre las nuevas materias (cambios que denominamos “transformación tech de contenido”), sino también apostándole a la innovación e implementación de tecnologías idóneas y coherentes con las expectativas y modelos de negocio de los clientes (cambios que denominamos “transformación tech de forma”). Lo anterior, con el propósito de que los equipos legales, además de brindar asesorías especializadas y de calidad, también tengamos la capacidad de ofrecer soluciones y alternativas de negocio avanzadas y disruptivas.

 

Similar a lo que se viene promoviendo con la política de Gobierno Digital, ahora es el sector privado, incluyendo los departamentos legales y las firmas de consultoría y asesoría legal, el que tiene el desafío de transformar la infraestructura legal, garantizando la eficiencia de los servicios digitales de manera confiable, segura y, lo más importante, sostenible.

 

Más allá del servicio

 

El perfil de los abogados no se debe limitar a los referidos cambios de transformación tech de contenido y de forma. Se deben incluir otras habilidades, como (i) el conocimiento del derecho comparado y compliance, (ii) la experiencia en gestión de datos trasnacionales, (iii) habilidades en materia de project finance y project management, y (iv) las tan requeridas social skills, que permitan hacer de la presencialidad o la virtualidad una experiencia única para el cliente que vaya más allá de un servicio incondicional y eficiente. Ese valor agregado es lo que hoy genera las ventajas competitivas entre quienes ofrecemos servicios legales. De allí la frase del citado Mark A. Cohen de que el cambio de la industria legal es una historia empresarial más que legal(3).

 

Hablar de legaltech genera la idea abstracta y errada limitada a los desarrollos tecnológicos como aquellos vehículos para una adecuada prestación de servicios. De hecho, Scott Robson, director global de eDiscovery en Allen & Overy, uno de los responsables de hacer de la práctica litigiosa un área más rápida y eficiente gracias a la tecnología, prevé esta última, junto con la experiencia legal, como el futuro para atender las controversias en las que se ven involucrados los clientes.

 

Sin embargo, detrás del éxito, debe haber más que firmas disruptivas y calificadas, para que, en realidad, se incluyan otras herramientas, como (i) identificar y retener talentos; (ii) contratar nuevos talentos de firmas más pequeñas, lo cual implica una ventaja reputacional importante; (iii) ofrecer precios más bajos; (iv) crear espacios para networking y iv) delegar a miembros del equipo responsabilidades correspondientes a niveles jerárquicos superiores, con el fin de crear lazos de confianza que promuevan la innovación y agreguen valor al negocio.

 

Trabajo en equipo

 

De esta forma, el término legaltech va más allá de adquirir y utilizar las mejores tecnologías para la atención al cliente, que, además, están a disposición de todos los sectores. El punto diferenciador que pide la sociedad es una reconstrucción y transformación de servicios legales que involucre la colaboración entre personas con diversas profesiones, experticias y objetivos, y que, aun en la interdisciplinariedad, constituya equipos con capacidad de atender y darle solución a un mismo requerimiento o consulta de manera que cubra todas las aristas que, de alguna u otra forma, impactan al cliente.

 

Esto incluye la necesidad de analizar en beneficio de los clientes la correlación entre riesgo, costo, calidad y resultado frente a cada alternativa planteada en un caso particular. Así mismo, de realizar un diagnóstico de riesgos anticipado, a través del uso de la tecnología in house, que permita al cliente ser más proactivo que reactivo y, en ese sentido, anticipar las soluciones legales que están en nuestras manos. Bajo este modelo, se evoluciona de la expresión “apagar incendios” (fireman laywer) hacia la expresión “construir edificaciones”, situación que garantiza la toma de decisiones de negocio informadas por parte de nuestros clientes y que configura un escenario win-to-win, que hace de ellos empresarios más exitosos, y de nuestras firmas, aliadas estratégicas necesarias para dicho éxito.

 

También implica la creación y la promoción de una cultura organizacional que sugiere un equipo que, ante el inquebrantable vínculo entre Derecho y tecnología, realmente crea en el menester de transformar y reconstruir el servicio legal tradicional y en la efectividad de una colaboración interdisciplinaria y funcional para atender consultas de clientes, sin perjuicio del entrenamiento de las competencias personales y profesionales que se requiere para tales efectos. Una de las metodologías citadas por Sarah Morris(4), afín a los servicios modernos que permite tener un mayor control para evitar pérdidas de tiempo, costos y recursos, es estructurar pequeños equipos de trabajo que (i) se enfoquen en entender las necesidades de los clientes, (ii) dividan en etapas aquellos proyectos extensos, (iii) asignen tareas específicas a cada miembro y (iv) se comuniquen y reporten el estado de cada etapa, con el fin de recibir feedback y obtener mejores resultados(5).

 

Optimizar el servicio

 

Un último factor que debería incluirse en esta transformación, y que se relaciona con la estrategia de reducir precios, es sacar provecho de la tecnología como big data, blockchain, cloud computing, inteligencia artificial e internet de las cosas para optimizar el tiempo que se toma la prestación de servicios legales y, en consecuencia, reducir los costos que los clientes deben pagar y ofrecer mayor celeridad.

 

Existe un interés recíproco entre abogados y clientes de reducir estos tiempos. Con esta propuesta, se logra el balance entre costos e intereses comerciales que, además de beneficiar a los clientes en la teoría “more with less”, promueve la transición del concepto tradicional de las firmas de abogados a “hombres de negocio” que, más allá de tener nuevas capacidades técnicas y tecnológicas, se convierten en aliados estratégicos de los clientes en tiempos modernos, para el desarrollo de sus actividades comerciales y la toma de decisiones rápidas, pero informadas.

 

Obsérvese que, así como en los contratos, la tecnología no ha implicado la sustitución del ser humano, pues en los servicios legales es cada vez más inexorable contar con un equipo de trabajo fortalecido con las habilidades señaladas, pero que también le introduzca al servicio criterios éticos y de transparencia en los que el fin último es la solución requerida por el cliente. Si bien la tecnología es un catalizador utilizado y ajustado por los abogados para prestar servicios más especializados y eficientes, también es la oportunidad de reestructurar aquello que desde la globalización y la crisis financiera venía imponiéndose como una necesidad: deconstruir, creando soluciones innovadoras, éticas y eficientes, diseñadas en beneficio de nuestros equipos y de nuestros clientes.

 

NOTAS:

1. Legal must help the business take smart risks to grow.

2. Legal transformation requires more than tech.

3. Legal change derives from business digital transformation.

4. 5 Ways to make legal more agile.

5. Minding law’s digital gap: it’s real; it’s big; and it matters.